Американські «морські котики» написали книгу про лідерство, де порівнюють бої в Іраку і рішення в бізнесі. «Бабель» публікує уривок з неї

Автор:
Алла Кошляк
Дата:

Кароліна Ускакович / «Бабель»

Видавництво «Книголав» презентує в Україні книгу, яку написали американські командири «морських котиків» Джоко Віллінк і Лейф Бебін. Після Іраку вони навчали наступні покоління «морських котиків» і працювали з компаніями в галузі фінансів, енергетики, фармації, торгівлі та сфери послуг. Автори описують епізоди з битви за Рамаді та уроки, які вони засвоїли на полі бою, а також те, як ці уроки допомагають у бізнесі. «Американські військові — вільнодумні особистості. Вони мусять ризикувати життям заради місії. Тому їм потрібно вірити в те, за що вони б’ються, і довіряти лідеру, який просить їх іти за ним», — пишуть Віллінк і Бебін у книзі «Абсолютна відповідальність». «Бабель» публікує уривок з неї з дозволу видавництва.

ОКРУГ МАЛААБ, РАМАДІ, ІРАК. ТУМАН ВІЙНИ

Я зайшов у приміщення до взводу, де мало відбуватись обговорення. Висіла мертва тиша. Головний командир загону сидів у першому ряду. Ззаду лиховісно стояв головний майстер чиф. Поранений «морський котик» — якому в обличчя поцілив осколок від кулі 50 калібру — теж був тут, лице було забинтоване.

Я став перед групою.

— Хто в цьому винен? — запитав я у присутніх.

Після миті мовчання заговорив «морський котик», який помилково обстріляв іракського солдата.

— Це моя провина. Я мав би точно ідентифікувати ціль.

— Ні, — відповів я. — Це не твоя провина. Хто в цьому винен? — знову запитав я в групи.

— Це моя провина, — сказав радист снайперського взводу. — Я мав раніше повідомити про нашу позицію.

— Неправильно, — відповів я. — Це не твоя провина. То хто винен? — запитав знову.

— Я, — промовив ще один «морський котик», який був бойовим радником при команді зачистки Іракської армії. — Я мав контролювати іракців і переконатися, що вони не вийдуть за межі свого сектору.

— Неправильна відповідь, — сказав я. — Ти ні в чому не винен.

Більшість моїх «морських котиків» були готові пояснити, що вони зробили неправильно і яку роль це відіграло в невдачі. Але я почув удосталь.

— Знаєте, хто в цьому винен? Знаєте, хто бере на себе всю провину за те, що сталося? — Уся група сиділа мовчки, зокрема й командир, головний майстер чиф та слідчий. Без сумніву, вони розмірковували, кого ж я зроблю винним. Зрештою я глибоко вдихнув і сказав: — Єдина людина, яку можна в цьому звинувачувати, — це я. Я командир. Я відповідальний за всю операцію. Як старший за званням, я відповідаю за кожну дію, що відбувається на полі битви. Ніхто не винен, окрім мене. І просто зараз скажу вам: я гарантую, що з нами це більше ніколи не повториться.

Вікіпедія / United States Navy SEALs

Це був важкий тягар. Але абсолютно справедливий. Я був командиром. Я був на чолі, обов’язок контролювати операцію лежав на мені. Отже, я мусив відповісти за все, що пішло не за планом. Попри страшенний удар по репутації та моєму его, це було правильне рішення — єдине правильне з можливих. Я вибачився перед пораненим «морським котиком», пояснивши: це через мою провину його травмували, і нам усім пощастило, що він не загинув. Потім ми далі розібрали всю операцію крок за кроком, встановлюючи все, що трапилося і що ми могли зробити в майбутньому, щоб не допустити такого знову.

Озираючись назад, стає зрозуміло: попри те що відбулося, оскільки я взяв на себе абсолютну відповідальність за ситуацію, насправді це лише зміцнило довіру до мене головного командира загону та головного майстра чифа. Припускаю, що якби я спробував перекласти вину на інших, то мене звільнили б, до того ж цілком заслужено. «Морські котики» зі взводу, які не очікували від мене такого вчинку, високо оцінили той факт, що я не втік від відповідальності. Вони знали, що то була динамічна ситуація, причиною якої стали численні фактори, — але я взяв усю провину на себе.

...хоча випадок із «синім проти синього» в середовищі на кшталт Рамаді був цілком імовірним чи навіть прогнозованим, ми заприсяглися ніколи не допустити такого знову. Ми проаналізували те, що сталося, і використали засвоєні уроки. Ми переглянули стандартні оперативні процедури (SOP) та методологію планування, щоб звести ризик до мінімуму. Унаслідок цього трагічного випадку ми, без сумніву, врятували чимало життів у майбутньому. І хоча далі впродовж ротації ми ще не раз помилково обстрілювали групи союзників, але ніколи не дозволяли конфлікту розгорітися й завжди могли швидко повернути собі контроль над ситуацією.

Вікіпедія / United States Navy SEALs

Тактичне запобігання братовбивству було лише частиною того, чого я навчився. Повернувшись додому з ротації, я очолив Перший навчальний підрозділ, який керував усім вишколом загонів «морських котиків» на Західному узбережжі й тактичних груп, готуючи їх до бойових ротацій. Я розробляв сценарії, де перестрілки «синій проти синього» були майже неминучими. А коли вони таки траплялися, ми — навчальний штат — пояснювали, як їх уникати.

Та що важливіше, командири під час вишколу могли навчитися того, що я дізнався про лідерство. Якщо деякі з них брали повну відповідальність за дружній вогонь на себе, то інші під час тренування звинувачували в трагедії своїх підлеглих. Цим слабшим командирам чітко пояснювали тягар командування та глибоке значення відповідальності: лідер цілковито відповідає за все.

Це і є Абсолютна відповідальність — фундаментальне ядро того, що робить успішними командирів загонів «морських котиків» чи лідерів колективів у будь-якому іншому керівному оточенні.

ПРИНЦИП

У будь-якій команді й організації вся відповідальність за успіх та невдачу лежить на лідері.

Лідер мусить відповідати за все в його чи її світі. Більше нікого звинувачувати. Лідер має визнавати помилки й миритися з невдачами, брати відповідальність за них і розробляти план перемоги.

Найкращі лідери й лідерки беруть на себе відповідальність не лише за свою роботу. Вони беруть Абсолютну відповідальність за все, що впливає на їхню місію. Ця фундаментальна ідея дає змогу командирам «морських котиків» очолювати навіть у виняткових обставинах високоефективні команди й перемагати. Але принцип Абсолютної відповідальності можна використовувати не лише на полі битви. Цей концепт є засадничим у високопродуктивних успішних командах, у військових підрозділах, організаціях, спортивних чи бізнесових командах будь-якої галузі.

ЗАСТОСУВАННЯ В БІЗНЕСІ

Мене запросили в компанію допомогти порадами щодо управління та навичок адміністративної роботи віцепрезиденту (ВП). Хоча ВП й був технічно розсудливим та досвідченим працівником своєї галузі, йому не вдалося виконати виробничі цілі, які поставило правління директорів. Його план передбачав: об’єднати виробничі фабрики, щоб позбутися надлишку робочої сили, підвищити продуктивність працівників, запровадивши заохочувальну бонусну програму, і модернізувати виробничий процес.

Під час виконання плану виникли проблеми. На кожній щоквартальній нараді правління директорів ВП озвучував безліч виправдань, чому було виконано лише незначну частину.

Через рік правління замислилося, чи міг він узагалі ефективно керувати цими змінами. ВП не зумів показати вагомих здобутків, а тому його посада опинилася під загрозою.

Я прибув на місце за два тижні до наступного зібрання правління. Після кількох годин з генеральним директором, де мене ввели в курс справ, я познайомився з віцепрезидентом виробництва. Моє перше враження про нього було позитивним. ВП виявився надзвичайно розумним і напрочуд обізнаним у бізнесі. Але чи був він відкритим до навчання?

— То ви тут, щоб мені допомогти. Я правильно розумію? — запитав він.

Знаючи, що через власне его деяким людям неприємна навіть сама думка про критику чи навчання, байдуже, хоч якими конструктивними вони є, я вирішив вдатися до менш очевидного підходу.

— Мабуть, не так допомогти вам, як допомогти розібратись із ситуацією, — відповів я, дієво послабивши захисну реакцію ВП.

За ці два тижні я дослідив та вивчив деталі того, чому план ВП виявився невдалим, що пішло не так, й обговорив з ВП проблеми, з якими той стикнувся під час виконання. Він пояснив: об’єднання виробничих фабрик провалилося, бо керівники відділу розповсюдження боялися, що збільшення відстані між виробництвом і центрами розподілення перешкоджатиме особистій взаємодії виробничої команди та послабить їхню здатність враховувати особливості замовлення. Вони припустили, що це також унеможливить термінове постачання. ВП, уважаючи занепокоєння керівників відділу розподілення безпідставними, спростував їх. Якби виникла потреба узгодити замовлення чи виконати особливі побажання замовника, цілком вистачило б відеоконференції.

ВП також пояснив, чому так і не запровадили заохочувальну систему бонусів. Щоразу, коли керівникам фабрик та іншим чільним лідерам презентували план, вони відмовлялися від нього, мотивуючи це занепокоєнням, що працівники отримуватимуть замалу зарплату і звільнятимуться, шукаючи роботу з вищою базовою платою, яка не потребуватиме виконання мінімальних стандартів; а спеціалісти з добору персоналу скористаються цією зміною і переманять управних працівників до інших компаній. Коли ВП сильніше натиснув на керівників виробництва, вони об’єдналися з керівниками відділу продажу. Дві групи виступили проти плану ВП, заявивши, що весь бізнес тримається на репутації компанії, здобутій завдяки майстерному виробництву, і що така зміна може загрожувати всій справі.

І нарешті, коли справа дійшла до плану ВП модернізувати виробничий процес, йому спротивилися під класичними лозунгами: «Ми завжди робили це саме так» і «Якщо річ не зламана, не треба її лагодити».

— А що правління думає стосовно цих аргументів? — запитав я, коли ми обговорювали щорічне зібрання директорів, яке наближалося.

— Вони слухають, проте сумніваюся, що справді їх розуміють. Вони вже тривалий час чують те саме, тому, гадаю, починають розчаровуватися. Не знаю, чи вони взагалі ще вірять у ці аргументи. Вони звучать як...

— Виправдання? — закінчив я речення замість ВП, знаючи, що саме слово вдарить по його его.

— Так. Так, вони звучать як виправдання. Але це реальні й обґрунтовані підстави, — наполягав ВП.

— Чи могли бути інші причини того, що ваш план не вдалося успішно виконати?

— Безперечно. Ринок жорсткий. На те, щоб запрацювали нові технологічні вдосконалення, потрібен час. Усі зосередили виробництво на продуктах, яких ніколи не стане забагато. Тож так, є чимало інших причин.

— Усе це може бути факторами. Але є лише одна головна причина, чому план провалився.

— І яка ж? — зацікавлено спитав ВП.

Я зробив невелику паузу, щоб поглянути, чи був ВП готовий почути правду. Вона спричинила б незручність, але її годі було уникнути. Я висловився чітко:

— Ви. Причина у вас.

ВП здивувався, а відтак перейшов до захисту.

— Я? — запротестував він. — Я розробив план! Я показував його знову й знову. Це не моя провина, що ті не виконали!

Я терпляче слухав.

— Керівники фабрик, команди відділів розповсюдження та продажу не підтримали план, — вів далі він. — То як, по-вашому, я мав його виконувати? Мене немає з ними на виробництві. Я не можу змусити їх слухатись мене.

Твердження ВП поступово ставали менш наполегливими. Невдовзі він збагнув, що виправдовувався. Я пояснив, що до прямих обов’язків лідера входить зробити так, щоб люди вислухали, підтримали та виконали план. Повертаючись до основної теми, я сказав:

— Ви не можете змусити людей слухатись вас. Ви не можете змусити їх виконувати. Хіба що тимчасово вирішити просте завдання. Але запровадити справжні зміни, скерувати людей здійснити щось по-справжньому складне, важке чи небезпечне — ось до цього ви не можете змусити. Ви повинні їх очолити.